Conflictos inmobiliarios y de construcción

Más de la mitad de los arbitrajes que administra el Centro de Arbitraje y Mediación de la Cámara de Comercio de Santiago corresponde a conflictos inmobiliarios y de construcción: 34,2% y 20,9% respectivamente de las 489 solicitudes ingresadas en 2025.

Casi nadie lee la cláusula arbitral al firmar. Se lee después, cuando el conflicto ya está instalado, y ahí se descubre que esas dos líneas —redactadas por alguien que no pensaba en este momento— determinan quién resuelve, con qué reglas, en cuánto tiempo y a qué costo.

Este sitio explica cómo funciona ese sistema. No es un folleto. Está escrito para que un socio o gerente pueda entender su propia situación antes de sentarse con un abogado, y para que esa conversación sea más útil.

• →Si tu conflicto es de un contrato de construcción o de obra
• →Si tu conflicto es inmobiliario: promesas, vicios, terrenos, socios
• →Si quieres saber cuánto cuesta y cuánto dura un arbitraje
• →Si el conflicto acaba de empezar y no sabes qué hacer primero

02 / El método

Antes de decidir nada: el análisis

Esta es la metodología con la que trabajo. La publico porque el orden importa más que la técnica: la mayoría de los errores caros en estos conflictos no vienen de una mala decisión, sino de haber decidido antes de saber.

1. Cuál es el problema de verdad. Identificar el origen real. Con frecuencia, controversias que aparentan ser múltiples y aisladas provienen de un mismo origen: un problema de interpretación contractual, un cambio de proyecto que nunca se formalizó, un desorden documental, una fricción de gobernanza.

2. Si es puntual o va a repetirse. Un problema recurrente requiere solución de fondo. Un acuerdo que solo cierra el episodio de hoy asegura el conflicto de mañana en peores condiciones. Esto además fija el margen real de negociación.

3. Posiciones e intereses de ambas partes.Las posiciones son rígidas —"esto estaba en el proyecto" frente a "esto era extraordinario"—. Los intereses casi nunca: no subir el costo, no detener el avance, no sentar precedente, cerrar antes del cierre del ejercicio. En los intereses aparecen las salidas que en las posiciones no existen.

4. Fortalezas y debilidades, sin sesgo. Revisión de contrato, adendas, comunicaciones, libro de obra, estados de pago y actas, analizados con el mismo rigor a favor y en contra. Es la etapa donde más se falla, porque quien lleva meses dentro de la discusión ya no puede ver los antecedentes con objetividad.

5. Perjuicios y costos. No cuánto cuesta arreglar el problema, sino cuánto cuesta mantener la posición frente a cuánto cuesta cederla. Una multa acotada y una terminación anticipada de contrato no admiten el mismo cálculo.

6. Negociar o litigar. Recién acá, con los argumentos sólidos identificados, los cuestionables acotados y una ruta con costo estimado.

7. Si se negocia, se negocia preparado. Lo que se dice en una negociación puede perjudicar irremediablemente la posición posterior. Hecha con orden, puede dejar constituida prueba favorable.

8. Si se litiga, la demanda es el final del trabajo. El peor error es demandar esperando acreditar después lo que se afirmó al inicio. Peritajes, centros de costo, orden documental y testigos se definen antes de escribir.

Nadie puede garantizar el resultado de un juicio. La historia judicial está llena de casos que se creían ganados y terminaron perdiéndose, con excusas sobre el juez o sobre la contraparte. Lo que sí puede conseguirse es que el resultado esté dentro de lo previsto, y que las decisiones se hayan tomado sabiendo lo que estaba en juego.